アジャイルを導入し、チームを変えるのは、効果的な場合もあるし、そうでない場合もある。失敗には共通の特徴があるだろうか。恐怖は関係するだろうか。成功に対するいろいろな恐怖の影響によって意見が分かれるようだ。
Jim Highsmith氏は変化に対する恐怖と選択に対する恐怖について語っている。氏によれば、一般的に変化に対する恐怖が障害になると考えられているよりも選択肢を選ぶことの恐怖の方が、大きな失敗の要因だ。
敏捷さ、柔軟さ、適用容易さ、ダイナミックさ。これらの言葉はビジネスや経済状況の混乱に対して、人や組織が積極的を反応させようとするときに使われる言葉です。このような状況の中で、変化できない人は馬鹿にされるのですが、邪魔をしているのは、“変化に対する恐怖”よりも“選択することに対する恐怖”なのです。“Linchpin”の著者であるSeth Godin氏が言うには、企業に巨大な価値を与える起業家やリーダーは普通は他の人と同じように働きますが、1日5分だけ例外があります。この重要な5分間に数千の選択肢を捨て、価値を生み出すひとつの選択肢を選ぶのです。他の人は大量の選択肢の前では麻痺してしまいます。障害になるのは選択に対する恐怖なのです。
Radu Davidescue氏はアジャイルの導入には恐怖のない環境が必要だという。
アジャイルの環境は"恐怖のない"環境でなければなりません。恐怖がなければ、創造力を自由に使い、チームの各人を簡単に結びつけてくれます。恐怖がないところに信頼は生まれます。恐怖に対処するのに必要な時間よりも多くの時間を作業に費やせます。
Naresh Jain氏によれば、インドでは失敗に対する恐怖がアジャイルの成功に対する障害になっているようだ。
インドの企業はアジャイルを導入する一方、多くの興味や疑問を持っています。私が何度も見たのは、これらの企業が失敗を本当に本当に恐れているということです。このような恐怖がアジャイル導入の障害になっていると私は思います。チームはリスク低減という名目で、簡単なことや従来のやり方に合うことのみを取り上げます。こうなると、企業や個人はアジャイルの真の価値を得られなくなるのです。
Michael DePaoli氏は恐怖とは失敗の過剰一般化だという。有能なプロは恐怖の効果的な対処法を知っている。しかし、失敗の中心にあるのはリスク/報酬の構造だ。
アジャイル導入に対する障害を見るとき、単に恐怖だけを見るのではない、他の見方が必要です。すべての人が変化を恐れているのではないからです。
可能であれば、自分の組織で幹部がどのように報酬を受けているか確認してみるといいでしょう。私は25年、ソフトウエア産業で働いてきましたが、幹部の報酬が提供した価値ではなく、ミーティングのスケジュールや予算によって決まることに何度も驚きました。このような状態は結局変化に対する反対を生み出します。
私は、このような反対は人間の包括的な心理的課題だと思います。つまり、制御できるという幻想があるのです。私たちは自分の体の中で起きていることすら制御できません。それなのに、人々のやり取りやそこからいつなにが生まれるのかを正確に制御できるわけがないのです。しかし、往々にしてこのような制御の正否基づいて報酬が支払われるのです。
アジャイルに対する恐怖の影響にはこのように様々な意見がある。どのように恐怖に対処すればいいのか。これにはまだ答えがない。恐怖が組み込まれてしまっている文化はどうだろうか。仮に、このような恐怖に対する対処法が(少なくとも短期的には)存在しないとしたらどうだろうか。アジャイルの運動か成功を続けられるだろうか。
このとても重要でまだ答えのない問題について、あなたの経験や考えを教えていただきたい。