DevOps Days Ljubljanaにおいて、Fewbytes CTOでDevOps Days Tel Aviv共同主催者のAvishai Ish-Shalom氏が、今日のクラウドベース、サービス指向の世界で、組織がいかにアジャイルカーゴカルトではなくアジャイルカルチャーを必要としているかを語った。
ソフトウェア製品の販売から、高可用性環境におけるサービスの販売、運用への移行は、オペレーション業務の負荷を高めている。たいていの場合、業務の大部分は計画外かつ説明不足だ。Ish-Shalom氏は説明する。その結果、組織には遅延と非難合戦が発生している。ビジネスとITプロジェクトにささげられている労力は、残りのわずかな部分にすぎない。
アジャイルはすばやい変化のペースに対応するのに役立つかもしれない。だが、アジャイル原則ではなくアジャイル儀式に従って、ビジネス要求の変化に対応できるよう組織を適応させていなければ、サービス要求と仕事の本質はこれまでと同じ問題を抱えることになる。すなわち、プロジェクト遅延、非難合戦、遅い納品とフィードバックだ。チームを継続的に適応させ再組織し、顧客が満足する高品質なサービスを届けるために、組織はアジャイルカーゴカルトを越えなければならない。
Ish-Shalom氏に定期的にチームを再組織する実例について尋ねてみた。
いろいろな会社がいろいろなことにトライしています。たとえば、Spotifyのエンジニアリングカルチャービデオを見てみましょう。また、Valveは車輪付きのデスクを設置して、アドホックなチームが作れるようにしています。世界中に分散している企業も良い例でしょう、37signalsは興味深い事例です。定期的にチーム間でスタッフをローテーションしている会社もあります。
真に自己組織化したチームはほとんどない、Ish-Shalom氏はそう付け加えた。たいていの場合、チームは上位マネジメントによって、機能やツールに基づいて定義されてしまう。そうすると恣意的な境界ができてチームはサイロ化し、過度の引き継ぎと制約によって、システム全体がスローダウンする。
最初のステップは知ることだと思います。カルチャーに関して事前に対策を講じる必要があり、組織構造はたえず変化する必要があるのです。たいてい、心の中には「アジャイル」があるのですが、再組織を認めないマネジメントによってブロックされています。彼らは異動を認めず、職務記述やポジションの枠を強制するのです。単に「やらせる」こと、従業員に自己組織化させることで、びっくりするくらいいろいろなことが解決します。私たちはマネージャーたちが再組織について、こっそり議論をするのをよく見てきました。従業員に共有されるのは決まってからです。これは反感と不満を生みます。カルチャーを築くには全員の参加が必要です。強制されるものではありません。
Ish-Shalom氏は動的な組織構造に移行するための具体的なステップを次のように提案している。それはコンウェイの法則をフル活用し、ヘテロジニアスなビジネス問題にヘテロジニアスな解決策を立てるのに必要とされる柔軟性をもたらしてくれる。
会社によって道筋は異なるでしょうが、少なくとも変化をブートストラップするという観点から、次のステップが役立つと思います。
- 古いパターンと構造があなたに制限を課していることを知る
- 社内の全員と知っていることを共有する
- 古い構造を強制するのをやめる（たとえば、オフィス間の移動、チーム外の業務、職務記述にないことへの従事などを認める）
- しばらく待って、会社の構造とカルチャーを再評価する。#1に戻る。
このプロセスの主たる成果は、組織構造が動的であり、自分たちがそれに影響を与えることができる、という考えに慣れていくことです。