自律性(autonomy)はSpotifyの中核的な基本理念のひとつだ。現場に可能な限り近い場所で，社員による意思決定が可能になる。同社のKristian Lindwall氏とCliff Hazell氏がAgile Greece Summit 2015で，自律性がアジリティの中心である理由を説明した。
人には自発性があり，より仕事をしたいと願っている。そうでないのならば，何かがそれを阻害しているのだ。それを見つけ出して，取り除かなくてはならない。
失敗しても不安を感じず，新しいことにトライできる文化が必要だ。 恐怖と非難という文化のある場所では，誰もリスクを取ろうとはしない。イノベーションを高く保つには，不安を感じない文化の中で，誤りを犯さなくてはならない。同じ誤りが繰り返されることを望む人はいない，とLindwall氏とHazell氏は言う。Spotifyは誰よりも速く失敗し，そこから学ぼうとしている。その過程で，数え切れないほど多くの振り返りと事後分析が行われるのだ。
自律性(autonomy)の語源はギリシャ語で，選択の自由を有するという意味である。自律性は常に境界(boundary)の中にある。境界は明瞭性と制約の形でもたらされる。境界は可能な限り(時にはチームの協力も得て)明示しなくてはならない。Spotifyは全社をあげて，自律性が高く方向性の合ったチームという文化の実現を目指している。どちらも実現可能ではあるが，努力が必要だ，と両氏は述べている。ステークホルダとも常に連携し，彼らの目的を知っておかなくてはならない。
両氏はAgile Summitで，自らも関与したSpotifyの組織再編について講演を行った。この話で興味深いのは，すべての社員(150名)が組織の構成に関わって，自分たちの働く場所を決めたということだ。リーダ全員(40名)によるワークショップが，全社員との会談を挟んで何回も実施された。必要な変更に関するアイデアを書き留めるのにGoogle docが使用され，ドキュメントへの追記あるいは修正を行うことで，オンラインディスカッションに招待される仕組みとなっていた。新組織の構成に関して同意に達すると，その内容は巨大なホワイトボードに書き出された。次の一週間で，各社員が，自身が働きたいと思うチームに名前を書き入れることになった。このように150名の社員が，自己組織的な方法で15のチームを編成したのだ。
人数が過剰なチームや不足するチーム，さらには希望者が誰もいないチームもあった。チームの規模には制限があったので，その問題を解決することが社員に求められた。すべてのリーダが再編成を最優先の作業として，メンバとの会話に多くの時間を割いた。チーム間でのメンバ交換をオプションとして検討するチームはあったが，強制されることはなかった。希望者のいなかったチームには，なぜそのチームを望まなかったのかの聞き取りが行われた。この情報を元に，実際にひとつのチームが選択されて，そのミッションを他のチームに分割委譲する作業が行われている。
InfoQ: チームの自律性を保持しながらアジャイルをスケールアップすることのできた方法について，詳しく説明して頂けますか？
Lindwall: 組織をどのように分割するかが非常に重要だと思います。明確なミッションを持った強いチーム，組織の他の部分にいかに適合するか，全体的なミッションにいかに貢献するかを理解することがキーになります。依存関係の削減を目指すこと，そして依存関係の所在を確認しておくことが，全員に対してこれらを明確にする上で有効です。組織に対して自分がどのように関係しているのか，組織に何を求めているのかを知れば，すべては自ずと明らかになるでしょう。
Hazell: Kristianと同じ意見です。ソフトウェア開発は共同作業ですから，適切なコミュニケーションが必要です。スムースで迅速なフィードバックループが役に立つでしょう。
InfoQ: 人々の間のコラボレーションをサポートして自律性を高めるために，Spotifyでは，タウンホールミーティングをどのように用いたのか，教えてください。
Lindwall: 毎月１回のペースで全社会議を行いました。リーダチームがここで最新情報を公開したのですが，それよりも重要なのは，彼ら自身がすべての質問に答えられるようになることです。情報の透明性は高く，社員に対しても，リーダたちと同じように厳しい質問をするように求められています。このようなミーティングが，組織全体に渡って，もっと小さなスケールで行われているのです。自律性を高めるには透明性が重要です。そしてこれは，透明性のためのツールのひとつなのです。
Hazell: このパターンが組織全体で，さまざまなレベルで行われるのです。私たちはこれを全社的，開発部内，各職種毎に実施します。メッセージを繰り返すこと，質問に対して回答する時間を確保すること，この２つはとても基調です。
InfoQ: チームが自己組織化した場合，Spotifyのマネージャは何をするのか，例をあげて頂けますか？どうやってチームをサポートしているのでしょう？
Hazell: 可能です。チームがあなたを必要とする度に，次週のミーティングのスケジュールを立てなければならないようであれば，あなたはチームにとってあまり役に立っていないでしょう。特定のスケジュールを入れないようにブロックした余裕時間を用意しておけば，何か起きたときに，すぐ対処することができます。私は通常，少なくとも１日１～２時間を割り当てています。特に急用が起きなければ，本を読んだり，誰かとコーヒーを飲んだり，休憩を取ったりします。
Lindwall: “自己組織化”というのは興味深い話題です。どんな状況でも，自己組織化は常にあります。しかしそれは，あなたが設定した境界の影響を受けることになります。あなたとしては，自己組織化がよい方向に進むためのサポートをしたいと思うでしょう。自己組織化された自律型チームでは，すべてのマネージャは単に立ち去るべき存在だとする誤解は，非常によく見られるものですが，それはまったく誤った行為なのです。
リーダであるあなたは，透明性を提供し，組織の制約を定義し，メンバが最高の仕事をするための条件を提供することによって，チームを支援しなくてはなりません。すべてはチームとその中のメンバが成熟するために必要なのです。経験を積んだチームが必要とするサポートは，経験の浅いチームのものとはまったく違います。実際にマネージャは，チームメンバとその作業場所であるチームに対して，多くの時間を投資しなくてはならないでしょう。適切な形式でのサポートを行うためには，状況を理解した上で，どのようにチームを改善し，メンバをサポートし，最大限のアウトプットを得るべきか，明確な意見を持っていなくてはなりません。Spotifyのマネージャのほとんどは，直属の部下と毎週，１対１でミーティングをしていると思いますし，状況を把握するために，チームと多くの時間を過ごしています。一般的な意味として，Sportifyのマネージャは，メンバをコントロールするのではなく，サポートするために存在している人たちなのです。サポートの方法は，人員配置や透明性の提供，メンバの成長の後押し，チームのダイナミクス向上のための活動，ステークホルダとのコミュニケーション向上の支援など，さまざまです。
InfoQ: 協力的な文化を作り上げる上で，組織には何ができるのでしょう？ご意見を聞かせてください。
Hazell: リーダシップを持って先行することですね。協力関係には信頼が必要です。信頼は時間をかけて，実証を通じて作り上げるものです。メンバとともに状況を共有する中で，支援を求め，支援を提供するのです。一朝一夕になるものではありません。
Lindwall: 透明性を確保することです。 あなたの考えをチームメンバに理解させて，積極的に意見を求めてください。私自身は，毎週リーダシップミーティングを開いて，おそらく普通ならば“経営業務”の範疇にあるような内容について，参加者全員に積極的に発言してもらっています。意図を明確に伝えて，皆がそれに参加することが大切です。言行の一貫性，有言実行ということも大事ですね。エンジニアであるなら，なおさらです。正直なところ，エンジニアの言い分くらい，あてにならないものはありませんから。