ソフトウェアチームのための怖れなしのフィードバック

フィードバックは信頼を構築し、チームの繋がりを強化し、個々人のスキルを改善し、成長を促す。効果的なフィードバックサイクルはチームのパフォーマンスを改善する最高のツールになりうる。こう主張するのはErika Carlson氏だ。フィードバックがあれば、問題は害悪になる前に対処され、間違いも早い段階で軌道修正される。

Emily Page氏はExperimenting with Peer Feedback in Tech Teamsという記事でフィードバックを重要にしている要因について次のように書いている。

まず、フィードバックは信頼を作ります。信頼を育てずに、誠実で建設的なフィードバックを与えるのは難しいです。互いが信頼し合っているチームはより効果的に働くことができます。より創造的な方法で問題解決ができます。 (...) そして、個々人がそれぞれの領域でスキルを改善するためには互いにフィードバックを与え合うことが一番の方法です。

Applying Feedback Techniquesという記事では、Dan North氏がフィードバックを与える理由について言及している。

一つの理由は仕事の仕組みを改善するからです。例えばチームで働いているときです。フィードバックを促進する文化を作るのももう一つの理由です。フィードバックが受け入れられるような状況を作るのを助けます。

Erika Carlson氏はCraft 2017で怖れなしのフィードバックについて語った。InfoQはこのカンファレンスの内容をインタビューや要約記事で紹介している。

InfoQは氏の講演のあとインタビューを行い、フィードバックを受け取ることや与えることについて、フィードバックを使って信頼やオープンネスを促進し、チームのパフォーマンスを改善することについて、フィードバックスキルを身につけること、フィードバックを与えられることを嫌がる人が怒る人に対する対処について、話を聞いた。

InfoQ: なぜ、人々はフィードバックを受けたり与えたりすることに難しさを感じるのでしょうか。

Erika Carlson: フィードバックを受け取るのも与えるのも技術です。身につけるのに時間と労力が必要です。フィードバックに難しさを感じるのは、私たちのほとんどが、この技術を身につけるための時間を持っていないからです。しかし、それ以外にも理由があります。効果的なフィードバックのサイクルは信頼とオープンネス、弱点が必要です。これらの要素は、私たちが苦労している人間関係の要素であり、いうまでもなく職場でも同様です。

InfoQ: 信頼とオープンネスを育てるには、チームはどうしたらいいでしょうか。

Carlson: 最終的なゴールは必要に応じて組織的にフィードバックが行われることですが、そこにたどり着くには実践が必要です。フィードバックスキルを実践するのを手助けする構造を作る、ということから始めます。専門家が指導するトレーニングやロールプレイ、構造化された相互フィードバックグループ、コーチングやメンタリング、振り返りのミーティングのような活動を通じてチームのメンバはフィードバックの授受を実践します。

InfoQ: フィードバックはチームのパフォーマンスをどの程度改善しますか。

Carlson: 効果的なフィードバックのサイクルを確立し、チームのメンバが、フィードバックの授受を構造化されたやり方でも自然なやり方でも出来ると感じれば、それ自体がチームのパフォーマンスの改善の最高のツールを構築したことになります。強いフィードバックのループは問題が害悪になる前に対処されるということであり、チームを通じてチャレンジが行われ、ミスの軌道修正は早い段階で行われます。ポジティブで建設的なフィードバックはチームのまとまりを強化して、信頼を醸成し、コミュニケーションのバリアとチームのパフォーマンスに悪影響のある衝突を壊す機会を生み出します。ほとんど周囲と口を聞かず、もちろん協力もしないチームメイトと一緒に働いた経験がありますが、フィードバックが、互いの思考を理解し一緒に働くためのより良い方法を見つけるのにいかに役に立つかを身をもって体験しました。

組織の中でフィードバックの能力をどのように醸成するか。これは、Emily Page氏が示している。

小さく始めて、奨励し、安心させ、何より、実践をします。自分自身で実践し、他の人のために可能な限り、怖くない方法を作ります。

InfoQ: あなたはどうやってフィートバックの技術を身につけましたか。

Carlson: 私はフィードバックをより良く行うための5つの小さな戦略を身につけました。第一はポジティブなフィードバックを心地よく受け取ること、否定や過小評価をせずに受け取るということです。シンプルに"フィードバック、ありがとう"と言います。次に建設的はフィードバックを押し返したり、防御的になったりせずに受け入れることを学びます。これもシンプルに"フィードバック、ありがとう"と言います。次は、建設的なフィードバックに感情的な反応を感じなくなるまでそのフィードバックを受け入れます。そして、どのように行動するかを決めます。最初の3つの戦略は全てフィードバックを受け入れるためのものです。まず、受け入れることに注力するのが重要です。フィードバックを与えることに対して、より思慮深く、共感的になれます。

四番目の戦略は、ポジティブなフィードバックであれ、建設的なフィードバックであれ、具体的で思慮深く、そして、直接的にフィードバックを与えること、そして、求められていないフィードバックを与える前に尋ねることです。最後の戦略はフィードバックの授受の両方に適用できます。そして、ポジティブな意図があります。フィートバックをもらったり与えたりするとき、相手の振る舞いを好意的に解釈します。つまり、相手の行動は純粋に成長を目指す視点からなされたものであると解釈するのです。

氏は効果的にフィードバックを提供することについて次のように話した。

フィードバックは実際の振る舞いについてのものであるべきで、具体的である必要があります。フィードバックはほとんどが個人のレベルで行われます。したがって、フィードバックを与える側と受ける側で解釈に違いが生まれます。"君の仕事は雑だ"が"君は雑な社員だ"になってしまいます。

フィードバックを構造化する一番効果的な方法は状況、振る舞い、影響(Situation、Behavior、Impact、SBI)のモデルです。このモデルを使えば、観察された振る舞いとその振る舞いの影響に基づいてフィードバックを与えられます。観察された振る舞いは事実であり、判断を含まず、どのように感じたかを説明する必要があります。

InfoQ: 具体的で思慮深く、直接的なフィードバックはどのようなものでしょうか。例を挙げていただけますか。

Carlson: 肯定的で効果的なフィードバックは、多くの場合、次のようなものです。"今日のクライアントでのプレゼンでは、君の仕事は素晴らしかった。重要な概念は全て押さえていたし、君のエネルギーも素晴らしく部屋にいた皆が引き込まれ、私たちの仕事についてしっかりと理解をしてもらえた。XYZについてのストーリーの使い方が特に良かった。"

建設的で効果的なフィードバックは次のようになります。"今日の振り返り、君は話を腰を折り、何度も私の話を遮った。私が話しているとき、君は、"こんなことは議論するポイントではない"と発言して話題を変えたね。あれば、私をいらだだせ、私は傷ついた。"

両方とも、フィードバックを与えた側は具体的な状況と、フィードバックを与える動機になった振る舞い、その振る舞いの影響について話しています。

InfoQ: フィードバックを与えると嫌がったり怒ったりする人に場合はどのようにしたらいいでしょうか。

Carlson: いくつかの戦略を用意します。まず、自分自身に、なぜ、その人にフィードバックを与えたいのかを問います。成長のためか、そして、フィードバックを聞くのはその人のためになるのか。もしそうなら、具体的な状況に対するフィードバックを受け入れる意志があるのかを相手に尋ねます(例えば、"[状況/ミーティング/やりとり]についてフィードバックがあるけど、聞きたい?")。聞きたくないなら、この件についていつ話すのが良いかを尋ねます。フィードバックを聞きたいのなら、適度にプライベートな空間を確保します。相手のリアクションが、他人の前であることから生まれる恥ずかしさと混ざってしまわないようにします。

そして、フィードバックします。主観的な判断ではなく事実に("君は腰を折る。"と"君は無礼だ。") 、人格ではなく振る舞いに("XYZが話していたとき君は呆れた表情をしていた"と"君はバカだった。")注力することで、議論が生まれる余地を最小限にします。その振る舞いの悪影響について明確にします("君の仕事が遅れると、リリース日を遅らせることになり、クライアントとの関係が難しくなる。")。

相手が防御的に反応したり、怒ったりしたら、落ち着いて自然にして、議論に引き込まれないようにします。必要であれば、伝えたい内容を守りながら、必要であれば繰り返します。もし、状況が悪化したら対話を打ち切ります。相手の成長のために肯定的な意図を持ってアプローチしたなら、具体的で思慮深い、直接的なフィードバックを与えることが責任です。相手の反応は相手の責任なのです。