チーム感情と成果の関係

11月には、Atlassian社のNatalie Mendes氏と、人工知能と心の知能指数を研究しているDeep Affects社のCEOであるPrashant Kukde氏が、チームの感情と生産性の関係について調査した結果を発表した。この調査では、NLP技術を使用してJiraにある何百ものオープンソースプロジェクトを分析した。それによって「チームがプロジェクトを通じてどのような感情を表現しているか、それらのプロジェクトを開発する上でどの程度生産的であったかを把握するために、感情と生産性を分析しました」。この研究の結果は、ポジティブな感情を感じたチームが最も生産的であることを示している。分析の先端企業であるGallup社の経営コンサルタントであるJake Herway氏は、最近、チームを心理的安全な状態に向けて軌道に乗せ、魅力的と感じられるチームをつくることの重要性について、彼が学んだことをブログに書いた。

感情の強さを説明するものとして、MendesとKukdeは感情的健康とチームの生産性との間に正の相関関係があるという証拠を示している。彼らは、怒りのような負の感情のレベルが高いチームは、肯定的なチームよりも生産性が低いことを示している。調査報告は以下の通りである。

私たちの調査によると、パフォーマンスの高いチームは仕事において怒りを感じることが16％と少ない傾向にある一方で、パフォーマンスの低いチームは怒りを感じる時間が30％と高いです。

生産性に関してこの調査の測定基準は、サイクルタイムに基づいているだけでなく、タスクの優先順位も含まれており、効果に対しても考慮している。感情の測定は、以下のそれぞれに基づく。

• 関連する感情 - Robert Plutchikの8つのコア感情のひとつで、嫌悪から信頼まで。
• ヴァレンス - より一般的なポジティブな感情の存在。
• 覚醒 - 感情の強さ。
• 支配 - 自分自身と自分の仕事に対する支配感。

Mendes氏とKukde氏の結果によると、より高いヴァレンス、覚醒、支配がすべて生産性の向上と相関していることを示している。「チームの生産性と肯定的な感情の表現（高いヴァレンス）の間に正の関係がある」と報告している。この調査で、高い信頼と期待が生産的で意欲的なチームをつくるために重要であることがわかった。

...チームのプロジェクトで人々が表現する最も一般的な感情は信頼と期待です。我々はこれをチームの生産性についての積極的なシグナルであると信じています。チームが互いに信頼し合って、彼らがしようとしている仕事を楽しみにしているとき、誰もが偉大な仕事をする意欲が高いのです。

Herway氏は、Gallup社の2017 State of the American Workplace Reportでは、「10人中3人の米国人労働者が、仕事場で自身の意見が重視されていると強く同意している」ことを明らかにした。彼は次のように尋ねている。

なぜ、従業員は話をすべきときに何も言わないのでしょうか？...分かりやすく言うと、プロジェクトやプロセスが崩壊している、または大惨事に向かっていることを知っているにも関わらず、なぜ私たちは貢献しようとする潜在的な気持ちを抑えるのでしょうか。

Herway氏は、多くの従業員にとって「何も言わないことによる利益は、話すことによる利益をはるかに上回る傾向にある」と書いている。同氏は、職場で自身の意見が重視されると感じる人を倍にすることで、「組織は、離職率の27％減、安全性に関するインシデントの40％減、生産性の12％増を実現する」と指摘した。この調査によって、エンゲージメントの気持ちと高品質との間に正の相関があることも示されている。

Gallup社のAmerican Workplace Reportは、「従業員の感情によるエンゲージメント」を測定するQ12指標に基づいている。米国を対象とした調査によれば、個人の大部分が職場から感情的に切り離され、結果的に生産性に影響を及ぼすことが示されている。

アメリカ人労働者の70％は「積極的には従事していない」または「積極的に距離を置いている」と感情的に仕事場から切り離されており、生産性は低い。現在、52％の労働者が積極的には従事しておらず、悪いことに、さらに18％の労働者が積極的に仕事と距離を置いている。Gallup社は、積極的に仕事と距離を置いている従業員により、生産性が低下するため、U.S.は毎年4,500億ドルから5,500億ドルを損失していると推定している。

Mendes氏とKukde氏はまた、生産的で積極的に従事しているチームを作り上げるには、コントロールしているという感覚が重要であることが分かった。彼らは次のように書いている。

自身と自身のチームの生産性にとって、自身の仕事（別名、支配）のコントロールしているという感覚は非常に重要である。私たちの研究では、人は仕事に対して大きくコントロールできていると感じると、仕事をより迅速に解決できることがわかった。

Herway氏は、「実際に仕事が始まったら、非生産的になった」「can-do」の人たちで構成されるチームと仕事をした彼自身の経験について書いている。彼はチームに4つの質問をした。それは、個人とチームの強みを認識させ、組織のミッションと一致させることで心理的安全をもたらすことを意図している。質問は下記の通りである。

• 私たちは何に対して互いを頼りにできるか？
• 私たちのチームの目的は何か？
• 私たちはどのような名声を得たいか？
• その名声を得て、目的を達成するためには、これまでと違う何をする必要があるか？

Herway氏は、より幅広いチームの心理安全上の課題に取り組む前に個々の安心感」を確立することが基本であることを見出した。チーム横断で360度のフィードバックを引き出すという手軽な練習を通して、個々の不安の解消が試みられた。Herway氏は次のように書いている。

最終的には、誰もが、チームメートから、彼らの特定の貢献がユニークであり評価され、価値が高いと -- 大きな声で -- 聞きました。1人ずつ、チームの各メンバーは、チームに貢献したと信じていることを表明し、それぞれが実証され、より安全と感じられました。

Herway氏は、チームに、個人、チーム、組織の価値と向き合い、理解する道のりを歩ませることによって、どのようにGuiding Principlesの文書を作成したかを説明した。彼は次のように書いている。

今日では、共通の方向性、アプローチ、統一性、アイデンティティを強化するために、これらの原則を使い、最終的にはチームメンバー間で安全性を深く醸成させます。

Herway氏はその後、共通認識に到達したことによる継続的な影響を評価するためにチームを再訪した。彼は次のように書いている。

チームはGuiding Principlesの作成と実施から6ヵ月後、Gallup社のQ12従業員エンゲージメント調査を使用してエンゲージメントを計測した。チームのスコアはQ12の5ポイントスケールで0.70ポイント上昇した。意味的には、0.20は意味のある改善である。

Herway氏は、心理的安全の文化は、組織内のすべてのチームによって共有される価値、目的、アイデンティティと向き合う組織内のそれぞれのチームによって育てられるという考えを表している。

これらの4つの質問を探求することは、心理的安全の文化を作りたいと思っているチームや組織に対しても同じように効果がある。リーダーとマネージャーは、4つの質問を使用して、参加、思考、素直さを奨励することができます。理想的なのは、組織内のすべてのチームが、共有される価値、目的、アイデンティティに辿り着くために、4つの質問を通して仕事をすることでしょう。

Mendes氏とKukde氏の記事では、組織は不確実性を減らし、チーム内でポジティブな感情を促す環境を作り出すべきだと指摘している。彼らは「幸せなチームは仕事を終わらせる」と書いている。

Deep AffectsチームはAtlassian Marketplaceでの作業を公開した。その作業は、組織が実験を開始できるJira用のTeam Dynamics Analyticsアプリケーションの形で提供される。このアプリは、昨年9月に開催された年次イベントのAtlassian Codegeistハッカーソンの6つの受賞のうちの1つであった。