報酬・表彰(Reward and recognition)システムは適応性があって、アジャイルで、個々の状況を考慮したものであるべきだ。どの世代であっても、仕事に求めるものは同じ — 自身の仕事を尊重されること、報酬を得ること、認められることの3つ — だが、モチベーションと報酬の形式は、世代によって違う。創造性を持って報酬・表彰システムを常に新しく保つとともに、チームが何を望んでいるかを理解し、それに合わせていくことが必要だ。
Mun-Wai Chung氏とJF Unson氏はAginext 2021で、すべての世代の労働者の労働意欲を向上するための、適応性のある報酬・表彰システムの構築について講演した。
労働意欲が低下した労働者は、オフィス以外の場所にいたいと望むようになる、とUnson氏は言う。
必要最小限の労力で仕事をしている人たちがいます。彼らは能力を伸ばそう、能力を越えた仕事をしようとは思いません。落ち度がないように、基本的な要求を満たせれば、それ以上のことは考えないのです。給料さえもらえればよい、それがすべてなのです。他の場所で仕事をする(同じ社内でも、あるいは他の会社でも)機会を探している人もいます。
Chung氏によれば、報酬・表彰システムは、労働者が行った仕事や貢献に報い、表彰するためのものであるべきだ。"すべてのインセンティブが行動を促すことを忘れてはいけません"、と氏は言う。
報酬・表彰システムは適応性を持ち、アジャイルで、世代や文化やレベルなど、可能な限り多くのコンテキストを考慮したものであるべきだ。Chung氏が説明しているように、万能のアプローチというものは存在しない。
チームに合わせた報酬・表彰システムが必要です。チームが表彰やインセンティブを望むのは、経営陣が彼らのことを理解し、意識し、感謝していることが分かるからです。その返礼として彼らは、賞を"獲得"するために一生懸命働くのです。
報酬の新しさを維持するためには、創造性を持って、時々変えなくてはならない、とChung氏は言う。
重要なのはチームが何を好むのか、何を好まないのか、何を喜んでもらえるかを理解することです。人間関係とはそういうものです。友達が何を好きなのか、デートする時にガールフレンドやボーイフレンドが何を好きなのか、伴侶が何を好きなのか、というのと同じです。チームを気に掛けるのなら、それを考えに入れてください。
Mun-Wai Chung氏とJF Unson氏に、適応性のある報酬と認識のシステムを構築するにはどうすればよいかを聞いた。
InfoQ: 職場の５世代に関するものとして、彼らにはどのような違いがあり、何によって動機付けられるのでしょう？
Mun-Wai Chung:ここ数十年の間、仕事の方法と作業環境は著しく変化しました。現在も職場に留まる古い世代(伝統主義者/"サイレント"ジェネレーション、ベビーブーマ)は、いくつもの戦争(第2次大戦、ベトナム、韓国など)をくぐり抜けてきてています。彼らの考え方や、彼らが期待するものは、Gen Zのように戦時を生きた経験のない人たちとは大きく違います(一部のGen Zはテロリズムを経験していますが)。
戦時を生き抜いた人たちにとって、目標は高収入と出世です。自分たちが苦難を経験してきたので、家族には安定を与えたいのです。
世代のスペクトラムのもっと後ろの方には、平和な時代に生きているGen Zがいます。Gen Zは仕事に対する貢献や影響を話題とし、自らの経歴に多くの注意を払っています。Gen XとGen Yの間の世代はグラデーションになっています。影響や貢献、経験を重視する傾向があるのはGen Zと同じです。
InfoQ: すべての世代に十分適応できるような報酬・表彰システムは、どうすれば作れるのでしょう？
JF Unson:まず、報酬や表彰において万能のアプローチというものは存在しないのだ、ということを理解しなければなりません。考えてみてください — 1990年代は社用車を与えられることがひとつの"到達点"でした。ですが今日では、職場や自宅で駐車スペースを見つける苦労を望むような人はいません。それよりも、Uberのようなサービスに会社がお金を払ってくれた方が嬉しいのです。会社に対する要求は同じです — 要するに、通勤費用を払ってほしいのです。ですが、その形式はかなり違います。
どの世代にとって、どのライフステージにおいて、何が重要なのかを知らなければなりません。今日のミレニアル世代(Millennials)は、時間を与えられることを、自分が認められたことなのだと考えます。より多くの時間を与えられることが報酬なのです。彼らが通貨として選択するのは、PTOであり、フレックスタイムであり、自律性です。
最後に、報酬は行動を促進するものなので、報酬に対する考慮を忘れてはなりません。クリエイティブであることが必要なのです。新しさを保ち、変化を加えることを忘れてはなりません。そうでなければ、制度を悪用しようとする輩が現れるはずです。
InfoQ: 報酬システムを取り入れる上で、何かアドバイスはありますか？
Unson: まず最初に、インセンティブが行動を促すものであることに留意してください。ですから、自分が何を達成しようとしているのか(報酬の目的)、自分が影響を与えたい、あるいは実施を働きかけたい行動は何か(価値)、ということを知る必要があります。これが分かれば、どのようなシステムが適切なのかが分かるはずです。あとは創造性を持って、システムの新鮮さを保つことです。そうしなければ、システムが悪用されるようになるでしょう。チームが何を欲して、何をすれば喜ぶのかを理解した上で、それに合わせていくことも必要です。
このような変革を部署や組織といったレベルで成功させるためには、変革を起こしたいと思っているより上のレベルの人たち、あるいは財布の紐を握っている人たちの信頼を得る必要があります。そうしなければ、壁に突き当たることになるでしょう。
では、どうすれば信頼を得られるでしょうか？それには、変化をもたらしたいと思っている人たちよりも、上のレベルの観点を理解しなくてはなりません。つまり、この変革をサポートできる人たちのレベルです。自分ではなく、その人たちにとって、何が課題なのかを理解するのです。彼らの立場に共感を示して、彼らの課題を解決する、あるいは彼らの苦痛を和らげるための支援ができれば、信頼を築くことができます。そうすれば、あなたが実施したいと思う変革に対して、喜んで耳を傾けてくれることでしょう。
InfoQ: パフォーマンス管理や報酬、表彰について考える時、一般的に陥りやすい落とし穴はどのようなものでしょうか？
Chung: 人は大抵、自分の慣れ親しんだ場所から物事を見るものです。ですから、世代や文化、性別、レベルなど、可能な限り多くの状況を取り込むことが大切です。
例えば、職場にさまざまな世代が混在するようにしてみてください。問題をすぐに世代間ギャップのせいにする様子が分かると思います。"ミレニアル世代の発想だね"とか、"ブーマだからね"といったことばで世代を非難するのは、非常に侮蔑的な行為です。それぞれの世代の状況を理解しようとしていません。世代間のコラボレーションに関して、チーム化やビジネスアジリティの妨げになるような仮定をして、すぐに咎めようとするのです。最終的に求めているものは同じである、ということを理解する必要があります。
これは報酬や表彰に限ったことではなく、日々の対話の中にも当てはまります。例えば、自分より1～２世代若い子供たちに対して、どのように話しかけますか？ その逆はどうでしょう？原則はそれと同じなのです。