SECTION6のトランスフォーメーションアーキテクトであり、Cloud Native Computing FoundationとDevOps Instituteのニュージーランド大使であるBMK Lakshminarayanan氏は、最近The Brutal Truth: Developer Experience Challenges in Non-Tech Enterprisesという記事を執筆した。彼は"非技術系企業におけるデベロッパー・エクスペリエンスの課題"について考察し、非技術系企業のエンジニアが直面する実務や文化的な課題について論じている。
マッキンゼーのパートナーであるJeremy Schneider氏、Chandra Gnanasambandam氏、Janaki Palaniappan氏が執筆したレポートEvery Company is a Software Companyは、非技術系企業になることは可能だという考え方に挑戦するもので、最近発表された。この報告書では調査結果から非技術系企業の多くがソフトウェアを"ボルトオン"と見なし、文化的変革の必要性を認識していないことが明らかになった。BMK氏とマッキンゼーの報告書は、エンジニアリングリーダーシップ、DevOps文化、製品戦略へのテクノロジーの統合に投資するビジネス上の利点を指摘している。
BMK氏は、非技術系組織における調整の障壁について、エンジニアは "技術的知識を持たないビジネス関係者とのコミュニケーションに困難を感じることがある"と書いている。その結果、"誤解"や "納期の遅れ" など、生産性に悪影響を及ぼすと書いている。BMK氏は、開発者とその "依存チーム" を定期的に集め "オープン性を促進" して"製品の品質を向上" させることを推奨している。
マッキンゼーの報告書では、非技術系組織が技術に精通したリーダーを確保する必要性についても触れており、"リーダーチームの3分の1から2分の1は、ソフトウェアの専門家であるべき" と述べている。 また、"ソフトウェアプロダクトマネージャー" に権限を与えることの重要性を記し、彼らが企業の収益に与える影響について次のように述べている。
世界トップクラスのソフトウェア能力を構築するには、それに見合うソフトウェアプロダクトマネージャーが必要である。エンジニアやデザイナーの創造的な力を、勝てるソフトウェア製品やサービスに変えていくのだ。プロダクトマネージャーは、一貫した責任を負い、場合によっては、特定の製品に関する損益の全責任を負うこともある。ハイテク業界では、プロダクトマネージャーの地位と重要性はよく知られている。しかし、非技術系企業でプロダクトマネージャーに相応の責任や影響力を与えているところはほとんどない。これは大きな間違いである。
このような企業ではツール、セキュリティ、トレーニング、"時代遅れの技術" のアップデートの投資が不十分なため、デベロッパー・エクスペリエンスがネガティブになる可能性があると、BMK氏は指摘している。彼は、"デベロッパー・エクスペリエンスに投資することで、企業はイノベーション、コラボレーション、成長を促進する職場環境を作ることができる"と書いている。マッキンゼーの報告書は，貧弱なデベロッパー・エクスペリエンスがエンジニアの定着リスクを引き起こしかねないと述べている。あるCEOは"開発者の満足度スコアを追跡する"専用のダッシュボードを持つほど"デベロッパー・エクスペリエンスは非常に重要"、とのことだ。
BMK氏はまた、永続的な文化的変化の課題について、非技術的な組織によっては"DevOps、SRE、Cloud-Native"の肩書きがあるが、"DevOps文化が欠如していることが多い"と書いている。非技術的な組織では、"開発者がソフトウェア開発を成功させるために必要なリソースやツールへのアクセスが制限される"ことがよくあると書いているのだ。BMK氏は"構築チームと実行チームの間に深い溝がある"組織の例を挙げた。非技術的な組織が"心理的安全性を促進する"場合の利点について、彼は次のように述べている。
非技術系企業は、開発チームと運用チームのコラボレーションを奨励し、開発者に効果的に働くためのツールやリソースを提供する必要がある。エンジニアが実験し、失敗し、その経験から新しい知識を得られるようになるのである。
またマッキンゼーは組織のリーダーは"ソフトウェア文化"を構築する必要性を認識していることが多いが、これには"優れたエンジニアリングの職人技を評価する"深い変化が必要であると強調している。
私たちが話を聞いたすべてのリーダーは、ソフトウェア中心のビジネスを構築することは、ソフトウェア文化を構築することであるという事実を強調した。これは、ソフトウェアのベテランを増やし、DevOps（ソフトウェア開発とIT運用）を導入するだけでは不十分である。優れたエンジニアリングの創造性と職人技を高く評価し、製品と顧客を第一に考え、ソフトウェアのビジネスモデルと技術を深く理解したチームを支援する文化を作らなければならない。
マッキンゼーのレポートでは、"優れたソフトウェア開発は、階層的な組織では成功しない "と述べている。報告書では自律的でペースの速いデリバリーと "リスクを制限するガードレール "のバランスについて論じている。調査対象となったCEOについて、"製品チームが実験し、新しい技術を試し、独自のソリューションを開発するための自律性を提供することが重要であることを認識している "と記している。報告書は、権限を与えられたプロダクトマネージャーにOKRの実践権限を与え、目標駆動型の "クロスファンクショナルチーム "を率いる "自由と説明責任"を与えることを提案している。BMK氏は、階層的な組織に所属する開発者が組織の成功に貢献する力をいかに奪われているかを次のように説明した。
非技術系企業では、硬直した階層や意思決定プロセスがあり、開発者の自主性が制限されることがある。そのため、開発者は不満を感じたり、やる気がなくなったりして、結果的に悪い経験をすることになりかねない。さらに、自律性がないために、開発者が自分の仕事にオーナーシップを持ち、組織の成功への貢献が難しくなる場合もある。
マッキンゼーのチームは、成功するプロダクトマネージャーは、製品を継続的に改善するために"利用データにこだわる"ことで、製品開発のアイデア段階の早い段階で"デザイナー、エンジニア、データサイエンティスト"を参加させていると書いている。同様にBMK氏は非技術系企業に対して製品の"アイデア出し、作成、リリース、運用"のライフサイクル全体でチームが効果的にコラボレーションするためのリソースを提供することで、エンジニアを有効にすることを推奨した。マッキンゼーのレポートでは、このような早期のコラボレーションによって、プロダクトマネージャーは "型にはまらない幅広い思考を活用できる "と述べている。
BMK氏は、技術者でない組織がこれらの要因のすべてに取り組むことは"困難"であるかもしれないが、デベロッパー・エクスペリエンスを改善することは、最終的に組織の利益になると述べている。
非技術系企業は開発者の課題に積極的に対処することで優秀な人材を確保し、フロー・効果・効率を改善できる。結果的に、より高品質な製品を生み出してビジネス全体を成功に導くことが可能なのである。