エンジニアを率いるのが得意になりたいソフトウェア・エンジニアは、マネジメントを実践する日常的な機会を利用できる。Peter Gillard-Moss氏はQCon Londonで講演し、マネージャーになった経験を共有し、マネージャーを目指すエンジニアにヒントやアイデアを提供した。
Gillard-Moss氏は、自分が管理職になりたいと思ったのは、技術的な経験がチームをリードし、チームのために決断を下す洞察力を与えてくれたと考えたからだと述べた。この信念は、彼をマネージャー職に就かせた人々も共有していたと、彼は説明した。
指導することには熱心でしたが、管理することには消極的でした。結局、管理職としての実際の責任は、私がその役割で苦労することを意味しました。
振り返ってみると、その原因は主に悪いマネージャーにあった、とGillard-Moss氏は述べている。良いマネージャーにも恵まれたが、それらのマネージャーは非常に型破りで、マネージャーというよりリーダーの位置づけだった。Gillard-Moss氏の説明によれば、彼らは非常に手離れがよく、私に指示を与え、彼に日々の責任を任せることに重点を置いていた。
技術的な決断を下すのは自由でしたが、それではマネージャーとして成長できませんでした。その結果、私は人と働くという非技術的な面で苦労することになり、自分の役割に自信が持てず、上級の技術的な個人貢献者に引きこもってしまいました。
Gillard-Moss氏は、エンジニアを率いるのが得意になりたいエンジニアは、小さなところで練習すべきだと提案した。エンジニアがマネジメントを実践する機会は日常的にある、と彼は述べている。権威は必要ない。実際、エンジニア・マネジャーになるようなエンジニアの多くは、チーム内でマネジメントの才能を発揮しているために見いだされることが多い。
それは本当に、ある大作を取り上げ、そのエンド・ツー・エンドに責任を持つのと同じくらい簡単なことかもしれません。チームをうまくまとめること、明確なコミュニケーションを提供すること、チームの他のメンバーが集中できるように障害を取り除くことです。あるいは、チームの儀式を運営し、価値と生産性を高めるために働けます。
良いマネージャーを持てば、そのマネージャーがすでにこのような機会を与え、それを可能にしてくれていることに気づくだろう、とGillard-Moss氏は言う。
ロールモデルとして行動するためには、エンジニアリング・リーダーは、自分が設定したい基準に従って生きなければならない。あなたの一挙手一投足はチームによって監視されている、とGillard-Moss氏は言う。エンジニアに期待する行動は、まず自分が示さなければならない。
品質が重要だと言いながら、厳しいトレードオフが必要になるたびに品質を犠牲にします。品質が重要だと言いながら、厳しいトレードオフが必要になるたびに品質を犠牲にします。あるいは、独立性を確保したいと言いながら、すべての決定に関与します。それではロールモデルになっていません。
エンジニアリング・リーダーとして、私はすべての技術的な決定を知る必要はないし、使用しているすべてのフレームワークの専門家である必要もないし、チームを答えに導くためにコードがどのように構成されているかについての複雑な知識を持っている必要もない。しかしチームはそうする、と彼は説明した。
エンジニアとしての私の経験がもたらす価値は、他の誰かのアイデアが有望で、私がそれを支持すべきときがわかることです。あるいは、他のエンジニアが反対しているとき、私は彼らがどこから来ているのか理解できます。そして、コードであれ図であれ、チームがそれを見せてくれたとき、私は彼らがそれについて何を考え、感じているのかを理解できます。
Gillard-Moss氏は、これは無知でいられるという意味ではない、と言う。チームから学び、彼らの意見に耳を傾けなければならない。エンジニアリング・リーダーとして、あなたはそれを育て、奨励できる。現場に行き、チームが実際に仕事をしているところを観察することで、浸透していくものだ、とGillard-Moss氏は締めくくった。
InfoQは、Peter Gillard-Moss氏に、エンジニアリング・チームの管理と指導についてインタビューした。
InfoQ: マネージャーになったとき、どんな問題に直面した？
Peter Gillard-Moss氏: マネージャーという言葉やマネジメントという考え方に強い嫌悪感を抱いていました。その多くは無知によるものでした。優れたマネジメントがどのようなものなのか、それが何を意味するのかを知りませんでした。そして、私が持っていた考え方は主に否定的なものでした。権威、承認、検査、権限委譲、厳しいフィードバックを与えます。また、それらのスキルの多くをプロジェクト・マネジメントと結びつけて考えていましたし、自分にはそれらが「血肉」になっていないこともわかっていました。
優れたマネジメントとは何か、なぜそれが重要なのか、そして、なぜリーダーシップとマネジメントはコインの裏表であり、二項対立ではないのか、学ぶまでにはしばらく時間がかかりました。
InfoQ: エンジニアリング・リーダーは、エンジニアリングのステークホルダーとしてどのように行動すればいいのか？
Gillard-Moss氏: エンジニアリングとエンジニアを代表するステークホルダーでなければなりません。これは「代弁する」こととは違います。
あなたの役割は、ステークホルダーの視点をもたらし、彼らのニーズや懸念が意思決定の一部とすることです。厳しい決断を下す際には、エンジニアリングの視点を持ち、他分野の人々がトレードオフを理解可能にする必要があります。他のステークホルダーと交渉し、組織とその顧客、従業員にとって最善の意思決定が可能にします。