Eb Ikonne氏によると、リーダーは、ソフトウェア開発チームの成功がどのようなものかを理解できるように、やる気を起こさせるチャレンジやミッションを提供すべきである。リーダーは、効果的なチームワークを促進する構造を提供し、チームの成功に悪影響を与えるものに対処し、摩擦を減らしたり取り除いたりできる。コーチングは、人々が効果的に協力する方法を見出すのを助けることができる。
QCon Londonでは、Eb Ikonneがソフトウェア開発における高パフォーマンス作業環境の醸成について講演した。
講演の中でIkonne氏は、J Richard Hackman氏の著書『Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances』に概説されている5つの条件に言及した。
- チームは名ばかりのチームではなく、本当のチームでなければならない。
- チームの仕事に対する説得力ある方向性。
- チームワークを促進する構造。
- チームは、支援的な組織的環境の中で運営されている。
- チームにはエキスパート・チームワーク・コーチングがある。
「チーム」という言葉は、仕事の場ではかなりカジュアルに使われることが多く、何らかの形で協力しなければならない人々の間に仲間意識を持たせるために使われることが多い、とIkonne氏は言う。リーダーとしては、ソフトウェア開発チームが誰か(誰でないのか）を明確にしたい。チームメンバーではないが時折チームを助けてくれる人たちを全員が知っていなければならない。この明確化が重要だと彼は述べた。
Ikonne氏は、リーダーはチームのモチベーションを高めるようなチャレンジやミッションを提供しなければならないと述べた。ソフトウェア開発チームは、成功とはどのようなものか、そのために何をすべきかを理解する必要がある。
リーダーとして、あなたはその仕事がなぜ重要なのかを伝える必要がある。そのダイレクションは、チームがどのように仕事を進めるかについて、選択肢の中から選択することを助ける制約として働く。
アーキテクト、ソフトウェア・エンジニアなど、各人がそれぞれの役割において、自分の仕事が全体にどのように貢献するかを理解する必要がある、とIkonne氏は言う。
チームワークを促進するような仕組みは、 リーダーが当然のことと軽視しがちな効果的なチームの重要条件であるとIkonne氏は主張した。 あなたはソフトウェアを成功裡にデリバリするために適切な数のアーキテクト、ソフトウェア技術者、チームリーダー等をチームに確保することを確実にすることを望むべきだ。
Ikonne氏は、広範な組織が(知らず知らずのうちに)不健全な摩擦をもたらすようなポリシーや慣行を実施することで、チームの成功を妨げていると述べた。私たちはチームの成功に悪影響を与える要因に対処し、摩擦を軽減または除去する必要がある。
サポーティブな環境は、チームの重要性を強化する必要がある。しかし、報酬やインセンティブ、承認は、集団の利益よりも個人の利益への集中を促進する、とIkonn氏は説明する。
リーダーとして、私たちが正しいフォーカスを持てるようにする必要がある。チーム内で｢ヒーローコーダー｣的行動を推奨するのはごく簡単だが、これはチームリーダーが避けるよう努力すべきことだ。
Ikonne氏は、チームリーダーはソフトウェア開発チームにコーチングを提供するか、または第三者の専門家に依頼して、チームの技術的スキルとソーシャルスキルの開発を支援する必要があると述べた。人々が自然とうまく協力し合えるものだと思われがちですが、必ずしもそうではありません。チームを結成するときに必要なコーチングは、チームがしばらく一緒に仕事をした後や、チームが仕事のプロセスを振り返るときに必要なコーチングとは異なる。リーダーとして、私は状況に合わせて必要なコーチングを認識し、適応させなければならなかった、とIkonne氏は言う。
リーダーとして、これらの状況に絶えず注目し、取り組んでいかなければならない。コンディションが常に完璧であるとは限らない。しかし、これらの本質的なコンディションに取り組み、改善することでしか向上させることはできない。それがチームを率いる役割なのだ、とIkonne氏は締めくくった。